5 preguntas que hacer para mejorar la vuelta al trabajo

Salimos a cenar con un grupo de amigos hace unas semanas para celebrar un cumpleaños importante.

Esa frase solía ser tan normal. En cambio, solo decirlo se siente como un hito. Después de meses de distanciamiento, nos abrazamos, nos sentamos codo con codo, compartimos comida. Un mes antes, cuando envié las invitaciones, nos preocupaba que sería exagerado: ¿la gente realmente se sentiría cómoda reuniéndose?

¡Qué diferencia hace un mes! Las personas que usaron máscaras en las caminatas hace dos meses están resurgiendo en los espacios públicos, parpadeando con ojos cautelosos contra el estofado de humanidad y abrazándose. (No todos. La precaución y la hipervigilancia persistirán en muchos, provocando miedo o aversión a algunas actividades cotidianas que solían ser comunes).

Este es menos un comentario sobre la vacuna que sobre cómo se siente un ritmo acelerado de cambio. Es difícil predecir cómo se verán tus amigos, o tu mundo, dentro de 6 meses según una progresión lineal desde donde te encuentras hoy. Al menos en nuestra vida personal, no emergemos de manera incremental sino que estallamos.

El gran resurgimiento (o, después del verano COVID)

Mientras tanto, muchas empresas están tratando de volver a imaginar el lugar de trabajo. Comprensiblemente, algunos están adoptando un enfoque mesurado, impulsados ​​por el deseo de “hacerlo bien”. Otros están haciendo pronunciamientos fuertes sobre cómo será el gran resurgimiento. Pero nadie lo sabe realmente.

Esto es incertidumbre.

Sabemos lo que dice la fuerza laboral. Las encuestas, en su mayoría a profesionales, dicen todo, desde 81% no quiere volver a la oficina a tiempo completo, a 39% considerará dejar de fumar si no consiguen flexibilidad, para uno de cada cuatro tiene la intención de buscar nuevos trabajos de todos modos. Sabemos lo que dicen los ejecutivos (esperanza). Sabemos que hay una brecha y que esas predicciones y sentimientos han cambiado en los últimos dos meses.

En abril, un encuesta de directores ejecutivos descubrió que el 83 % quería que los empleados regresaran en persona a tiempo completo, y solo una cuarta parte tenía la intención de permitir que los empleados trabajaran de forma remota durante un período de tiempo significativo. Grandes nombres como Amazon y Goldman Sachs dejaron en claro que el control remoto “no era la nueva normalidad”. En junio, McKinsey informó que 9 de cada 10 ejecutivos dicen que sus organizaciones “combinarán el trabajo remoto y en el sitio”, en otras palabras, un modelo híbrido.

Y realmente no sabemos cómo se desarrollará. Sesenta y ocho por ciento de los ejecutivos han dicho que su las empresas aún no tienen un plan.

Esto es lo que sabemos

Las mismas fuerzas a largo plazo de antes de la pandemia (cambio tecnológico rápido, hiperconectividad que propaga información (o cambios) en todas partes instantáneamente, consumidores más poderosos (informados, volubles, exigentes) y talento más poderoso (informado, expectativas)) son todavía en juego.

Para mantenerse al día, las empresas seguirán estando bajo presión para moverse más rápido, ser más ágiles e innovadoras y ofrecer más valor en el mercado.

En 2021, algunas preocupaciones apremiantes adicionales para las empresas incluyen:

• Incertidumbre macroeconómica y preocupaciones inflacionarias
• Malestar social y mayor conciencia de la riqueza y la disparidad de oportunidades.
• Eventos extremos relacionados con el clima
• Países y regiones que aún sufren profundamente por la pandemia

Por último, está la propia fuerza de trabajo. Los trabajadores están saliendo de lo que para muchos fue un momento traumático. Para otros, fue una llamada de atención para reconsiderar el trabajo, la vida y los valores. Los costos y los daños no se compartieron ni experimentaron por igual, pero sería difícil decir que alguien salió del año pasado. sin alterar.

Esos cambios complican el panorama para las empresas preocupadas por la retención. A pesar de que la economía se ha recuperado, las ofertas de trabajo han superado vuelve al trabajo. Según la Oficina de Estadísticas y Trabajo de EE. UU., los estadounidenses dejaron sus trabajos a un ritmo sin precedentes en abril de 2021, un tendencia ascendente que comenzó mucho antes de la pandemia.

Si bien las tasas de abandono récord en 2018 y 2019 apuntaron a la insatisfacción de los trabajadores con la compensación y las oportunidades profesionales, en 2021 es más probable que los posibles saltadores de empleo citen la deseo de flexibilidad y preocupaciones sobre el avance profesional y mejorar sus habilidades para seguir siendo competitivos. Hasta 8 de cada 10 creen que trabajar de forma remota ha perjudicado su desarrollo profesional.

Incluso si parte de la disposición a irse es una reacción a corto plazo a la demanda reprimida y numerosas aperturas, las empresas ahora deben considerar los efectos más sostenidos de las crisis existenciales y los cambios reales en los patrones de empleo y las expectativas de los trabajadores sobre los empleadores.

Eso significa que en cada paso del camino, las organizaciones deben preguntarse primero: ¿se siguen aplicando las reglas antiguas? La respuesta a menudo puede ser “no” o “no completamente”. Y si no, ¿qué reglas se aplican? Las empresas y los líderes deben cuestionar la sabiduría convencional y no tratar de retomar las mismas estrategias donde las dejaron.

¿Podremos volver alguna vez al statu quo?

Primero, si aprendimos algo del año de cierres y trabajo remoto, fue que no puedes simplemente replicar lo que solías hacer en un nuevo entorno. Los viejos procesos y prácticas en persona generalmente no se mapeaban directamente en el mundo completamente remoto.

Por ejemplo, en BetterUp (y probablemente en muchas otras empresas), no confiamos solo en las herramientas de pizarra virtual para recrear cómo podríamos haber hecho una lluvia de ideas anteriormente en una sala de conferencias. En cambio, la colaboración grupal a menudo ocurre durante un período más largo, comenzando con un trabajo asincrónico que se combina, revisa y desarrolla gradualmente antes de una sesión de trabajo grupal. Si bien a veces extrañamos la facilidad de garabatear en una pared, hemos obtenido una participación más amplia y un “plussing” más reflexivo que cuando prevalecían las voces más fuertes en la sala de conferencias.

Las organizaciones exitosas desarrollaron nuevas formas de trabajar. Crearon nuevas prácticas que aprovecharon las posibilidades que brindan los entornos virtuales. Reconocieron lo que se había perdido, en lugar de intentar recrear una versión virtual de lo que tenían antes.

Esto se aplica aún más cuando nos enfrentamos a un entorno híbrido. Pregúntele a cualquier padre de niños en edad escolar sobre el potencial del “peor de todos los mundos” del intermedio, el híbrido. Al igual que con las empresas de hoy, las escuelas en los últimos nueve meses tuvieron interpretaciones y ejecuciones muy diferentes de modelos híbridos. Como era de esperar, la efectividad y la experiencia también variaron ampliamente.

Los gerentes están en el punto

Al igual que los padres que hacen malabarismos con los diferentes horarios, sistemas y expectativas de los niños, es muy probable que los gerentes directos sean los herederos de las peores partes de un modelo híbrido mal diseñado. Eso puede ser inevitable, pero los gerentes necesitarán más apoyo a medida que las organizaciones trabajen en lo que probablemente sea un enfoque en evolución.

Los líderes primero deben aclarar sus prioridades para la organización, independientemente de un entorno de trabajo híbrido. Esto significa tanto un retorno a los valores fundamentales como una comprensión, operativa y estratégica, de lo que es necesario para el éxito de la organización. ¿Qué indicadores de rendimiento son realmente importantes? ¿Para qué está trabajando la empresa en los próximos 6 o 12 meses? ¿Qué no es negociable y qué se debe despriorizar?

Con eso más claro en mente, los líderes pueden abordar la cuestión de cuál será su modelo híbrido. Los líderes deben pensar mucho sobre lo que significa híbrido y cuáles son los objetivos del entorno físico, cuáles son las necesidades y preferencias de sus empleados y qué tan integrada debe estar la fuerza de trabajo virtual y física en el tiempo y el espacio.

Nuevas realidades y 5 preguntas para un mundo híbrido

El nuevo mundo laboral ya estaba creando nuevas realidades para la forma en que las organizaciones desarrollaron y apoyaron a su gente para ser competitivos, deleitar a los clientes e impulsar el rendimiento. Un entorno híbrido pospandémico complica estas realidades.

Cómo avanzar cuando la incertidumbre es la nueva normalidad

Si te sientes incómodo tratando de mirar dentro de la bola de cristal y descubrir la forma correcta de hacer un híbrido, acostúmbrate. Esta es la esencia de la incertidumbre y el potencial de cambio dramático que es el nuevo mundo del trabajo.

A través de la investigación de BetterUp Labs y de nuestros propios datos de miembros, sabemos que liderar y desempeñarse en situaciones de incertidumbre requiere habilidades específicas. Esas mismas habilidades se aplican a las organizaciones que intentan planificar el resurgimiento en un mundo híbrido. Liderar y navegar en medio de cambios constantes requiere habilidades de comunicación, empatía, agilidad cognitiva, regulación emocional y resiliencia.

¿Qué pueden hacer los líderes?

• Comunicar (no enviar mensajes)
  Si una organización, con todas las buenas intenciones, le dijera a su fuerza laboral hoy que todos deben volver a la oficina porque la investigación muestra que estarán más satisfechos, menos estresados ​​y se desarrollarán mejor para tener más éxito en una carrera, sería probablemente se derrumbaría. Los trabajadores agotados por un año de estrés e incertidumbre y animados por la noticia de un mercado laboral en alza, están sintiendo su poder, sintiendo sus preferencias y queriendo dar a conocer sus necesidades. Los edictos y las afirmaciones están fuera. Un mejor enfoque podría ser iniciar y continuar una conversación con sus empleados. Eso significa más que un relevamiento de inquietudes o un cabildo puntual para escuchar demandas. Significa un diálogo continuo para que los empleados expresen el rango de lo que funciona y lo que no funciona para ellos, y para que los líderes hagan lo mismo.

• Reconocer la brecha (y cuidarla)
  Las empresas tendrán que tener en cuenta la amplia gama de percepciones y preferencias y tratar de adaptarse de manera flexible a la gama para acceder a las habilidades y mano de obra necesarias. Deben abordarlo como un experimento que continuará evolucionando a medida que las organizaciones, y las personas, descubran qué funciona y qué no. El conflicto comenzará a aparecer. Lo que funciona para algunas personas puede no funcionar para la organización. ¿Cómo navegarán los líderes creando políticas para muchos y pocos?

• Cuestiona tus suposiciones (e intenciones)
  ¿Por qué quieres que la gente vuelva a la oficina? ¿Es para controlar a los trabajadores que cree que están holgazaneando o para corregir problemas de rendimiento? ¿Es una prueba para ver quién está más comprometido o para compensar una pérdida de control? ¿O es para restablecer la cultura, construir una comunidad o revitalizar una misión? Tenga claro lo que quiere lograr y sepa que incluso un regreso completo a la oficina vendrá con nuevas expectativas.

• Entender lo que se pierde (y lo que se gana)
  Las organizaciones y las personas tienen opciones que tomar para determinar cómo se ve el modelo híbrido. Cada elección tiene consecuencias. En lugar de argumentar que uno es mejor que otro, tener claro lo que se pierde puede ayudarlo a desarrollar nuevas formas de compensar o mitigar lo que se pierde.
• Decidas lo que decidas, no te pongas demasiado cómodo
  A pesar de lo que dicen las investigaciones o los datos sobre estas consideraciones, es poco probable que los empleados conozcan la investigación (o crean que se aplica a ellos) hasta que prueben el experimento por sí mismos, lo que puede llevar semanas, meses o más. Mientras tanto, “quieren lo que quieren” en función de la percepción de los beneficios y las compensaciones de cada individuo. Se Flexible. Habrá una variedad de necesidades y preferencias contradictorias dentro de su fuerza laboral. Y las preferencias y necesidades cambiarán a medida que las personas se ajusten y experimenten con la próxima normalidad.

Tomar una respiración profunda

A medida que traza su curso, recuerde que la situación es fluida y que todos los días surgen nuevos datos (y respuestas inteligentes). Los planes cambiarán, los modelos deben adaptarse y las organizaciones, como las personas, a veces darán pasos en falso. Ancla en los valores y tómate el tiempo para alinearte con lo que es importante para la salud y el éxito de tu empresa y tu gente. Luego manténgase enfocado y deje que lo que realmente importa guíe las muchas decisiones que siguen.

Y recuerde, el gran resurgimiento es solo una de las incertidumbres que desafiarán a los líderes en el nuevo mundo laboral. La cultura y las prácticas que crea, y las habilidades que desarrolla para navegar este tiempo, son una inversión que dará forma al futuro.